|
|
|
|
|
|
|
| Subject |
|
Labor Cases (70th Volume) Summer 2025 |
|
|
|
|
|
| 임금 교섭(사용자 편): 임금교섭 요구부터 상견례까지 |
|
|
|
박원용 전문위원 / 강남노무법인
[요약]
1. 교섭 요구
2. 교섭 팀 구성
3. 교섭 팀 교육 및 소개
4. 상견례 및 교섭 원칙 수립
들어가면서: 생산을 위해 한마음으로 화합하고 일치 단결했다면 분배를 위해서는
필연적으로 대립할 수밖에 없다. 분배과정 마저 화합으로 생각하는 사용자가 있다면 반드시 갈등을 유발한다. 오히려 대립하는 것이 자연스러운 분배 과정의 이해를 통해 임금 교섭을 평화롭게 마무리할 수 있다. 대립을 전제로 하지 않는 분배는 위선일 수도 있다.
1. 교섭 요구:
대부분의 경우 임금 교섭 요구는 노동조합에서 하고 사용자는 그것에 대응하는 것이 일반적이다. 하지만 노동조합 내부 사정이든 상급 단체(Umbrella union)의 가이드라인에 따른 것이든 노동조합의 임금 협상 요구가 늦어지는 경우도 있다. 이 경우 사용자는 임금 협상 요구가 올 때까지 기다리는 경우가 대부분이지만 오히려 사용자 측에서 노동조합에게 임금 교섭을 요구하며 인상 요구 안을 제시해 줄 것을 요청하는 것도 바람직한 사용자의 모습이 되겠다. “회사는 임금 인상 지급 시기를 지켜 직원들의 임금이 제때 인상되기를 바란다”는 메시지를 담으면 사용자의 리더십을 보이며 직원들로부터 신뢰를 얻게 될 것이다.
2. 회사측 교섭 팀 구성:
1). 대표이사가 참여할 것인가? 위임할 것인가?
노조 측에서는 항상 대표이사의 직접적인 교섭 참여를 요구한다. 대표이사는 교섭 당사자이고 실질적인 의사 결정자다. 따라서 대표이사가 직접 임금 교섭에 참가하는 것은 멋있어 보이고 정정당당하기도 하다. 그러나 장, 단점이 있다.
(장점) 신속한 의사 결정이 가능하다. 조합의 요구 조건에 즉각적인 대응이 가능하다. 중간 관리자를 거치지 않으므로 협상의 효율이 높다: 보고 단계를 거침으로 발생할 지연, 상황 왜곡 등을 배제할 수 있어 효율을 높일 수 있다.
노조의 요구사항을 정확히 파악 가능하다: 보고 과정 없이 교섭 장소에서 직접 요구를 듣고 질의 과정에서 노조측의 요구와 욕구를 신속하게 직접 파악이 가능해진다. 노사 신뢰가 높아진다. 대표이사가 직접 참석하여 발언하고 의사 결정을 함으로써 높은 신뢰감을 줄 수 있다. 책임감 증대: 대표이사가 교섭을 주도하여 명확한 회사의 입장과 의지를 전달할 수 있다.
(단점) 대표이사의 경영 활동이 위축될 우려가 있다: 대표이사가 교섭에 직접 준비하고 참여하는 과정에서 과도한 시간을 투입해야 하는 관계로 영업, 마케팅, 일상 관리 등 대표이사의 본질적 경영활동에 부담이 증가할 우려가 있다.
중간 관리자의 역할이 위축, 축소될 우려가 있다: 중간 관리층의 역할과 책임이 위축되어 방관자적 태도를 가지게 된다. 대부분의 의사 결정을 대표이사가 직접 하게 됨에 따라 기획이나 보고과정에서 기여할 본인의 역할과 책임이 없으므로 자연스럽게 방관자적 태도를 지니게 되어 그들의 전문성을 활용하기 어렵게 된다.
협상 전문성 부족이 우려될 수 있다: 임금 교섭에는 협상력 외에 많은 노동관계법 조항이 관련되어 있어 이에 대한 깊은 지식과 경험이 필요하다. 전문성이 없는 대표이사가 협상에 과도하게 깊이 개입할 경우 협상이 비효율적으로 진행될 우려가 있다.
감정적 대립 시 활로를 찾기 어렵다: 협상과정에서 대표이사가 감정적인 갈등에 놓이게 되면 협상 진척이 어렵고 이를 해소할 방법을 찾기 어렵다.
교착 상태에서 빠져나가기 어렵다. 대표이사가 직접 관여한 교섭 항목에서 심각한 의견 대립이 발생하여 교착 상황에 빠졌을 경우 이의 해결이 어렵다. 노조는 더욱 압박할 것이고 회사측에서는 대표이사가 결정한 사항이기에 대표이사가 생각을 바꾸지 않으면 제안을 수정하기 어렵고 대표이사의 체면과 권위에 영향을 미치어 교착 상황을 해결하기 어렵다. 만약 교섭권이 위임된 상황이라면 대표이사가 나서서 해결하면 될 일을 대표이사가 직접 교섭 책임자가 된 상황에서는 쉽지 않은 상황에 빠지게 된다.
2). 적절한 인물을 찾아 위임하라:
노동조합과 교섭에 있어 최종 의사결정권자는 거의 모든 경우 뒤쪽에 머물러 있는 것이 좋다. (Hidden Person).
가능하면 기업 내부 인물에게 위임하는 것이 좋고 여의치 않을 때는 노무사 등 외부 전문가에게 위임하는 것이 바람직하다.
단, 외부 위임의 경우, 반드시 회사 내부 인원을 교섭 팀에 참여시켜 교섭 경험을 쌓도록 하고 교섭 위임자와 긴밀한 소통을 통하여 회사 실정을 감안한 교섭 진행을 돕도록 한다.
외투기업의 경우 글로벌 본사와의 커뮤니케이션은 CEO가 직접 담당하여 위임된 교섭대표의 부담을 덜어준다.
교섭 위임 시 어떤 이득이 있을까?
(1) 대표이사의 물리적, 심리적 안정감: 교섭을 위임함으로써 고유의 경영 활동에 몰입할 수 있고 노조의 압박이나 부담이 큰 안건에 따른 의사 결정 압박으로부터 심리적 안정감을 갖는 것이 가능하고 교섭 상황을 객관적으로 바라볼 수 있어 최종 의사결정에 도움이 되고 유연하게 대응이 가능하다.
(2) 전문성 활용: 노무사나 경험이 풍부한 인사담당자가 교섭을 진행할 수 있어 전략적이고 효과적인 교섭은 물론 노동법적 리스크를 회피할 수 있다.
(3) 전략적 수행: 전문가의 지식과 경험을 바탕으로 단체교섭을 전략적으로 수행할 수 있다.
(4) 합리적 조정: 무리하다고 생각되는 요구를 제 3자적 관점에서 객관
적으로 교섭을 통해 노사 양측에 대한 합리적 설득력으로 경영자의 심
리적부담을 덜어주고 노동조합 측 교섭대표가 갖는 조합원 설득에 대
한 부담을 덜어줄 수 있다.
(5) 위임할 때는 위임의 범위를 분명히 해둔다. ‘교섭 진행만 위임하는 지, 교섭 후 체결까지 위임하는지’를 분명히 해두어야 한다. 그리고 일단 위임을 했으면 위임된 범위 내에서 절대적 신임을 보여줘야 한다. 다만 교섭이 심각한 교착 상태에 빠진 경우 직접 개입하여 해소하거나 교섭이 잘 진행되는 경우에도 필요하다면 교섭 마무리 단계에서 위임을 철회하고 직접 체결권을 행사하는 것도 좋다.
3) 교섭 팀 구성하기:
교섭 팀은 HR을 중심으로 기업 내 다양한 부분에서 참여할 수 있으나 다음을 고려해야 한다.
(1) 재무 부문 인사: 경영 숫자에 집중하여 유연한 의사 결정에 도움이 되지 않고 협상 진척에 방해가 되기도 한다.
(2) 영업 부문 인사: 고객에 대한 우려가 커 협상이 긴장 상태로 진행될 경우 리스크를 줄이기 위해 종종 무리하게 양보하는 자세를 취할 우려가 있다.
(3) 생산 부문 인사: 제조업의 경우 노조원의 대부분이 생산직 직원이 어서 공장장이 직접 교섭 팀원이 될 경우 부하직원과 대립하는 입장이 되어 현장 관리에 어려움이 있을 수 있다.
이 이외에도 교섭 팀원의 본 업무의 부담도 고려하여 너무 일이 많고 바쁜 사람은 교섭 팀에서 제외되어야 하거나 본업의 부담을 덜어주어야 한다.
끝으로 교섭 팀원 중 노조 측과 실무적 소통을 담당하는 ‘간사’와 직원들과 커뮤니케이션을 담당하는 ‘홍보 담당자’는 아주 신중하게 선발해야 한다.
3. 교섭 팀에 대한 교육과 소개
1) 교섭 팀 교육
가능하면 외부 인사를 초빙하거나 여의치 않으면 외부 교육이라도 참가하여 임금 교섭에 관한 노동관계법, 특히 부당노동 행위에 잘 알도록 해야 한다. 결론적으로 ‘무엇을 할 수 있고 무엇을 해서는 안 된다.’는 것을 분명히 하도록 한다.
이밖에 ‘교섭인의 자세와 마음 가짐’, ‘교섭 시 유의 사항’ 등 교섭 시 실수하기 쉬운 내용과 자신감을 갖는 내용을 교육하고 지난 번 교섭에서 실수했던 것이 반복되지 않도록 유념한다.
2) 교섭 팀 소개
우선 중간 간부사원들에게 회사 측 교섭위원을 선정 사유와 함께 소개한 후 노동 조합 측에 공문 및 방문 설명을 통해 회사 측 교섭위원을 소개하고 조합원들에게도 사내 메일 또는 공고문을 통해 소개한다.
교섭 대표를 위임하는 경우 위임 사유와 범위를 곁들여 소개한다.
외부 인물에게 위임하는 경우에는 객관적인 시각과 입장에서 교섭이 진행되도록 외부 위임했다는 사유를 밝히면 설득력 있는 소개가 된다.
4. 상견례: 교섭 도입을 부드럽게 하자.
(1) 상견례는 노사간 임금 교섭을 앞두고 실시하는 다소 의례적인 행위이기는 하나 교섭의 첫 단추인 만큼 긴장감 없이 편안한 분위기에서 평화스러운 교섭을 이어가자는 수준의 대화가 중요하다.
(2) 신설노조나 서로 긴장감을 이어온 노동조합은 상견례 자리를 기선제압의 자리로 생각하여 본 교섭 시작하기도 전에 투쟁 분위기가 형성될 우려도 있다.
(3) 상견례 전 사전 조율을 통해 상견례에서 다룰 내용과 분위기 등을 미리 조율해두면 부드러운 분위기에서 상견례를 할 수 있고 부드러운 출발은 본 교섭 분위기에 많은 도움이 된다.
지난 번 교섭 또는 노사협의회 등에서 긴장된 앙금이 남아 있다면 미리 풀어서 덕담을 나눌 수 있도록 한다.
(4)상견례 자리는 노동조합 측에서 동의만 한다면 외부 식당에서 음식을 함께하며 진행하는 것이 좋겠지만 노동조합이 조합원의 시선을 의식한다면 사내에서 하는 것이 더 자연스럽겠다.
상견례에서 정해두면 유용한 내용.
상견례 자리에서 바로 교섭 안건을 주고받는 경우도 있지만 이는 시작부터 전투적 분위기로 돌입할 우려가 있으므로 가급적 안건 교환은 다음으로 미루도록 한다.
상견례는 다음과 같은 교섭원칙을 정하는 것이 중요하다. 교섭원칙은 합의서 형식으로 만들도록 한다.
(1) 교섭 장소: 기존에 교섭이나 노사협의회를 하던 장소에서 하면 자연스럽다. 신설 노조의 경우는 노사 모두 경험이 없으므로 초반 교섭은 상급단체 회의실에서 하는 것도 좋다.
(2) 교섭 위원 수: 5인 이내가 바람직하며 회사 규모에 따라 3~7인 정도로 한다. 7인이 넘을 경우 교섭단 내부 의견 조율이 어려울 수 있고 교섭으로 업무에 지장을 초래하기도 한다.
(3) 교섭 주기: 교섭 주기는 1주 1회 정도가 바람직하다 1주를 넘어가면 조합원의 불만을 초래할 수 있다. 1주 2회 이상이면 교섭 위원의 본연의 업무에 무리가 따르고 안건을 신중하게 검토하고 준비할 시간적 여유가 없게 된다. 교섭 말기에는 교섭 효율을 높이기 위해 주 2회의 집중교섭을 할 수 있도록 한다.
(4) 교섭 시간 및 시각: 교섭 시간은 최대 2시간 이내로 정하여 교섭 집중력을 잃지 않도록 한다. 교섭 개시 시각은 오후 3시에 시작하여 5시까지로 한다. 조합원들의 업무 시간 내에 진행하는 것이 바람직하다. 오전에 시작하면 교섭이 불필요하게 길어질 우려가 있다. 오후에 일찍 시작하면 식곤증으로 집중력이 떨어질 우려가 있다.
(5) 회의록 작성: 회의록 작성은 어느 수준으로 할 것인지 누가 작성할 것 인지를 정해 두어야 한다. 통상적으로는 노사가 번갈아 작성하고 매 차수마다 회의록을 작성하여 노사 대표가 서명한다.
(6) 교섭 내용 녹취: 교섭 내용의 명확한 기록 유지 차후 이견 조정을 위하여 노사간 합의에 의해 녹취를 하는 것이 좋다. 다만 녹화의 경우는 초상권 보호는 물론 자연스러운 발언을 저해할 수 있으므로 하지 않는 것이 좋다.
(7) 교섭 내용 공개: 노사 양측이 비공개로 하기로 특별히 정하지 않은 사항은 자유롭게 공개하도록 정하여 직원들의 알권리를 보장하도록 한다.
(8) 교섭 진행 순서: 노사가 교대로 교섭 진행 사회를 맡도록 한다. 사회자는 양측 대표가 맡고 매 차수 교섭의 개시와 종료를 선언하고 원활한 교섭이 되도록 조정 역할을 담당한다.
(9) Time off: 노동조합 측 교섭단 인원들의 근무시간 면제 문제는 중요하게 다루어야 한다. 단체협약에서 정해둔 근무시간 면제 시간으로는 협상 준비부터 교섭까지 시간이 부족한 경우가 대부분이다. 그렇다고 해서 원칙 없이 무한정으로 근무 면제하는 것도 바람직하지 않다. 대개의 경우 협상안 준비를 위해 5일 정도의 시간을 할애하고 매 협상 시 4시간 정도 근무 면제를 해주는 것이 일반적이다. 노동조합 측 협상 대표인 노조 위원장의 경우는 별도로 시간을 더 할애해 주는 경우도 일반적이다.
(10) 교섭 기간: 실제로 교섭 마무리 시점을 정하는 것이 실효성이 없겠지만 노사간 성실 교섭의 의지를 표하고 조합원(직원)들에 대한 신뢰를 얻기 위해 교섭 기간을 명시해 두는 것이 바람직하다.
예를 들어 임금 인상 시기가 4월이고 지급일이 25일이라면 임금 교섭 종료일을 4월 20일로 정해두는 것이다.
이상과 같은 내용으로 상견례를 통하여 교섭 원칙을 정하고 노사 양측 대표가 합의서에 서명하여 교섭 원칙의 권위를 부여한다.
상견례 결과는 당연히 조합원 포함하여 전 직원에게 상세히 커뮤니케이션 되어야 한다.
맺으며: 성공적인 임금 교섭을 위한 첫걸음
임금 교섭은 필연적으로 이해관계의 대립이 존재하는 과정이지만, 이를 보다 원활하고 생산적으로 이끌어가기 위해서는 철저한 준비와 전략적 접근이 필수적이다.
첫째, 교섭 요구 단계에서는 사용자 측이 선제적으로 대응함으로써 신뢰를 구축하고 협상의 주도권을 확보할 수 있다.
둘째, 교섭 팀 구성에서는 대표이사의 직접 참여 여부를 신중히 결정하고, 필요할 경우 전문성을 갖춘 인물에게 위임하여 효율성을 극대화하는 것이 중요하다.
셋째, 교섭 팀원에 대한 교육과 역할 분배를 철저히 수행하여 실수를 줄이고, 협상을 체계적으로 진행해야 한다.
마지막으로, 상견례를 전략적으로 활용하여 부드러운 분위기를 조성하고, 명확한 교섭 원칙을 사전 합의함으로써 협상 과정에서 불필요한 갈등을 최소화할 수 있다.
이러한 준비가 철저히 이루어진다면, 임금 교섭은 단순한 대립의 장이 아니라 노사 간 신뢰를 형성하고, 조직의 지속 가능한 성장을 위한 협력의 과정이 될 수 있다. 상견례에서 긍정적인 분위기를 조성하고 이를 효과적으로 커뮤니케이션하는 것만으로도, 임금 교섭의 절반은 이미 성공한 것이다. 노사가 함께 상생의 길을 모색하며, 보다 발전적인 협상 문화를 만들어 가기를 기대한다.
노동조합의 임금요구에 따른 상세한 분석 방법과 요구안별 대응 방안은 다음 글에서 다루기로 하겠습니다.
위 글에 대한 의견이나 질문이 있으시면 아래 주소로 보내주시면 상세히 답 드리겠습니다. 읽어 주셔서 고맙습니다.
wypark47@k-labor.com
|
|
|
|
|
|
|
Connect to the app
